Aranjuez - España |
“Que nadie desprecie los consejos y los avisos de los secretos
peligrosos que a veces se dan, cuando pensamos que
peligrosos que a veces se dan, cuando pensamos que
no hay posibilidad de que sean reales”
Daniel Defoe
Los seres humanos son criaturas de
sentidos y sus experiencias personales influyen en lo que perciben, es por eso
que con frecuencia cambian la realidad para enmarcarla en patrones conocidos. Poseen
poderes de percepción que se manifiestan de diversas maneras, a través de los
instintos por ejemplo: predecir un peligro, interpretar un estado de ánimo o
descubrir la verdad, todo esto se detectar a través de sutiles pistas o
señales. Por regla, los seres humanos son hábiles en descubrir anomalías, estas
son habilidades humanas fundamentalmente desde hace millones de años, han sido
aplicada a sistemas y fenómenos cada vez más complejo, permitiendo el
desarrollo del conocimiento humano. (Kelly, 2006)
Sin embargo, también son capaces de malinterpretar lo que sucede en el
entorno, frecuentemente son víctimas de serios desafíos cognitivos que inhiben
el poder de la percepción. Uno de los mayores problemas tiene que ver con “el
foco o el filtro”, ya que dejan de ver cambios relevantes, simplemente porque
estrecha el foco cada vez más, esto evita tener una visión panorámica, pero en
un mundo de cambios inesperados y radicales, hay que ampliar los lentes para
entender la realidad. En el mundo de las organizaciones a menudo los altos
ejecutivos, deben ampliar su panorama de visión, con el fin de descubrir esas
señales ocultas que les permitan predecir acontecimientos y a su vez realizar
planes estratégico, que les ayuden a sobrellevar dichos sucesos. No obstante, a
veces ignoran la posibilidad de que puede ocurrir algo inesperado, con las decisiones
que han adoptado y tener consecuencias no intencionadas. “Por ejemplo el caso
de la New Coke, es el nombre que reemplaza la fórmula original de la bebida en
1985 introducida por The Coca-Cola Company. Inmediatamente
después del lanzamiento del producto, la empresa comenzó a recibir hasta 8.000
cartas diarias de consumidores enojados. Está claro que Coca-Cola había fallado
al predecir el comportamiento del consumidor. No obstante, hay que concederle
el crédito, de que en el plazo de sólo tres meses volvió al nombre original
Coke Classic (Coca-Cola Classic). Este ejemplo demuestra que se tiene que actuar antes de la primera señal de
peligro, o se puede acabar muerto”. (Coutu, 2003, pág. 4). Este tipo de
información es lo que intentan señalar, los autores del artículo ¿Cómo detectar
las señales débiles para la toma de decisiones estratégica? Por Day y
Schoemaker (2009), manifestando que los
individuos no son suficientemente conscientes y objetivos para interpretar las
señales débiles, deben desarrollar una visión periférica o ampliar el foco y
también saber dónde mirar con más detenimiento, cómo interpretar las señales y
cómo actuar cuando estas son ambiguas.
Entre 2001 Y 2004, Mattel perdió el 20% de su cuota
del segmento mundial de muñecas de moda, que pasó a manos de rivales de menores
dimensiones como MGA Entertainment, empresa creadora de una moderna línea nueva
de muñecas llamadas Bratz. MGA se dio cuenta de algo que a Mattel le
había pasado desapercibido: las niñas preadolescentes se estaban volviendo cada
vez más sofisticadas y maduraban más deprisa. Con edades cada vez más
tempranas, se consideraban demasiados mayores para la muñeca Barbie y se
inclinaban por muñecas que se parecían a sus hermanas adolescentes y a las
estrellas del pop a las que idolatraban. Cuando el mercado objetivo de Barbie
se redujo y dejó de ser el de las niñas de entre tres y once años para
convertirse en el de las niñas de entre tres y cinco años, la línea Bratz se
apoderó rápidamente de una parte del negocio aparentemente inaccesible de
Mattel. Finalmente, Mattel trató de recuperarse del declive de Barbie
lanzando una extensión de marca llamada My Scene, dirigida a niñas más
mayores y una línea de muñecas modernas llamada Flavas para competir
directamente con Bratz. No obstante, el daño ya estaba hecho: Barbie,
la reina de las muñecas durante más de cuarenta años, había perdido la
quinta parte de su participación casi de la noche a la mañana y Mattel no había
visto venir la amenaza o la señal débil. (Tomado del Artículo Explorar la periferia por Day y Schoemaker, 2006a). Esto
es un buen ejemplo, para señalar la importancia de detectar las señales débiles
a tiempo, los autores en el artículo no profundizaron acerca de la naturaleza
de las señales débiles, por lo tanto en este apartado se intentará definir lo
que algunos autores entienden por “señales débiles”. Según Mendonça, Cardoso y Caraça (2008) este
término fue definido por primera vez por Ansoff (1975) una señal puede ser cualificada de débil
cuando tenga las siguientes características: a) Débil porque está fragmentada, lo que significa que no
poseemos información completa sobre el evento posible de ser anticipado,
b) Débil porque está diseminada en un
montón de informaciones inútiles que impiden su identificación. c) Débil porque posee un significado aparentemente débil y
ambiguo. Una información del tipo señal débil es poco importante por si sola
(o, de lo contrario, muy ambigua). No posee un link de causa evidente, d) Débil
porque probablemente no es esperada, no es familiar y es poco repetitiva e)
Débil porque aparenta una utilidad débil. La misma información puede ser
fuertemente interpretativa a una persona y totalmente sin interés aparente a
las demás. f) Débil porque de una detección difícil y de una identificación
débil. En términos metafóricos, podemos decir que una señal débil “escapa
fácilmente entre los dedos”, g) Débil debido a una pertinencia débil, es decir,
no sabemos a qué vincular la información, o cómo clasificarla con relación a
las preocupaciones y actividades corrientes, h) Débil debido a su confiabilidad
aparentemente débil. Normalmente, una señal
débil “anuncia” un evento futuro,
subjetivo, potencialmente equivocado, y no verificado.
Según
Harris y
Zeisler (2002) las señales débiles pueden ser definidas como indicadores
que se adelantan al fenómeno del cambio, además las señales son observadas por el ojo de quien la mira, son conjeturas e
hipótesis, no son anuncios objetivos del futuro. Tampoco son hechos concretos,
sino más bien suaves fenómenos de percepción. El significado de las
señales débiles es incierto y controvertido. Por otro lado, las señales débiles difieren de las "señales
fuertes" por ser menos visibles y tener una distancia
mayor a los futuros cambios. Una metáfora apropiada podría ser la de concebir
una señal débil como la primera luz de
alerta que aparece en la oscuridad de un futuro incierto. No obstante, las
señales débiles puede ser una advertencia temprana sobre las amenazas, pero,
por supuesto, también puede ser oportunidades de negocio. Por ejemplo Nokia se
dio cuenta pronto de la oportunidad de negoció en la tecnología digital, sin
embargo sus competidores tales como
Motorola y Erickson seguían unidos a la
tecnología analógica. (Harris y Zeisler, 2002). No obstante, actualmente Nokia perdió su posición número 1 en la telefonía mundial, porque no supo anticiparse a los teléfonos inteligente. (El periódico el Nacional 29-06-2012) Por
otro lado, Day, y Schoemaker,
P (2009) definen las señales débiles como una pieza de información
aparentemente aleatoria o desconectada que, a primera vista parece un ruido de
fondo, pero que se puede reconocer como parte de un patrón significativo si se
considera a través de un marco diferente o se conecta con otras piezas de
información. Por otro lado, según Fayard, P (2000) define las señales débiles
como datos que se encuentran ubicados entre el ruido y la información.
Según Day y Schoemaker (2006b) señalan
en su libro “Visión Periférica”, la capacidad de detectar señales débiles es
crucial para el éxito de las organizaciones en la actualidad. La clave es
detectar rápidamente aquellas señales que son relevantes y explorarlas, filtrar
el ruido y buscar oportunidades adelantándose a la competencia o reconocer las
tempranas señales de preocupación antes de que se conviertan en enormes
problemas o pérdidas de buenas oportunidades de negocios. Sin embargo, esta
habilidad requiere práctica, dedicación y criterio, además realizar las
preguntas correctas y actuar en consecuencia. Según los autores no se trata de
predicción sino de anticipación y alerta. Sin embargo, las preguntas utilizadas para examinar la periferia han de ser mucho más abiertas y las respuestas son mucho menos precisas. Por ejemplo, en el marco del proceso de estrategia de Johnson & Johnson, el comité
directivo de la organización y
los miembros del equipo de trabajo de
estrategia se preguntaron lo siguiente: ¿qué
aspecto tendrá la demografía del año 2010?, ¿cómo será la consulta de un médico
normal?, ¿qué papel desempeñarán las Administraciones Públicas? y ¿qué función
desempeñarán los que paguen por los servicios? Las siguientes preguntas pueden
servir para orientar los escasos recursos de exploración hacia las áreas que
tengan más probabilidades de revelar oportunidades o amenazas ocultas. Las
preguntas, contrastadas en sesiones de desarrollo de estrategia y autopsias de
estrategia, están organizadas en tres bloques: pasado, presente y futuro. Se ha
demostrado que es una forma natural y exhaustiva de abarcar este vasto terreno.
Unas de las estrategias que mencionan Day y Schoemaker (2006a) para detectar dichas señales son
las siguientes: a) Aprender del pasado: aunque es posible que
el pasado no sea la herramienta más fiable para predecir el futuro, sí puede
servir para detectar puntos ciegos en su empresa o sector y también para
aprender lecciones de otros sectores. A quienes no aprendan esas lecciones les
costará mucho ver las oportunidades y amenazas futuras. b) Examinar el presente: se hace
caso omiso de grandes cantidades de información que llegan a nuestros sentidos.
Si bien es cierto que por lo general esta criba nos ayuda a reducir la
confusión causada por estímulos irrelevantes, también es verdad que puede
excluir de nuestra percepción información esencial. Examinar el presente ayudará a centrar la información importante que se puede estar pasando por alto en la
evaluación que realizamos de nuestro entorno. c) Imaginar futuros nuevos: la formulación de preguntas sobre
el pasado y el presente nos proporciona una información crucial, pero sólo
sirve para dibujar una parte de la imagen de lo que nos espera. Las siguientes
preguntas se centran concretamente en el futuro y, por tanto, nos proporcionan
mayor orientación sobre la manera de examinar eficazmente la periferia hoy día. Después de detectar las señales débiles
se puede tomar decisiones estratégicas más acorde, un ejemplo de esta teoría es la empresa “Starbucks”,
que después de descubrir el nicho de mercado que no era atendido en el área
café, ha logrado márgenes de beneficios bastante altos y un crecimiento mundial
del nuevo mercado del café.
A pesar de ser tan importante la
detección de las señales débiles ¿Por qué no las detectamos a tiempo?